笔者亲历了这样一件事：笔者原所在的国有公司被当地一家民营企业收购。为了稳定人心鼓舞士气，董事会决定全面加薪，不仅每个员工有份，而且涨幅不小。可是加钱之后，公司并没有出现普遍的欢呼雀跃，有的人反而情绪不安愤愤不平！为什么呢？原来是许多员工认为本次加薪没有凸显公平性：同样的岗位，有的人加得多有的人加得少；不同的岗位，次要的岗位最终拿的工资反比重要的岗位多；计件工资员工没有加到工资心里不平衡；高级管理人员觉得加到手的钱比预期要少等等。

从经济学的角度来看，员工的这种心情是可以理解的。经济学认为，人都是在约束条件下追求利益最大化的。在未加工资之前，员工认为其自身价值就是他本身的工资；在普遍地加了工资之后，发现在同样的约束条件下，原来可以拿到更多的工资。但是别人拿到了，自己却没有拿到同样的数量，也就是自己的利益最大化没有实现,于是沮丧心情就自然而然地产生了。加钱反而带来了普遍的苦恼，这是新的领导班子始料未及的事情！当然，通过这件事情也使新的领导班子认识到，要稳定员工队伍和保持员工的积极性，仅仅加钱还是远远不够的，还必须在加钱时尽量做到公平公正，否则有可能是适得其反。
那么，怎样才能建立起内部公平的薪酬制度呢？笔者根据自己在企业的多年实践，提出四条途径供大家参考：

一是管理人员的基本工资必须以岗位工资为主。岗位工资和传统工资是有区别的，传统工资实际上是指人的劳动值多少钱，而岗位工资是指称职这个岗位值多少钱。由于有了这种区分，如果有人更换了岗位，其工资的变化也就顺理成章。不同的岗位，应该有不同的工资，其一是因为不同的岗位就导致不同的责任，不同的责任承担不同的风险，不同的风险应该有不同的回报，风险愈高则回报愈高；其二是不同的岗位需要不同的投入，投入愈多，则回报愈大。比如高层管理者或者技术创新者如要履行职责，他必须具备更为复杂的知识结构和更加成熟的工作经历，从经济学角度看，这些知识与阅历都是需要投入才能获取的，而投入必须有产出，高投入必须有高产出，所以这一类人较之普通的管理者或一线员工，薪酬应该更高。另外，岗位变动，工资变动，那么拿高工资的人由于担心岗位变动工资降低，就会有持续不断的工作压力，而拿低工资的人期望着岗位变动以增加工资就会有持续不断的工作动力，当然对于绝大多数人来说是既有动力又有压力，这正是企业所期望的！至于其他的一些辅助性工资项目，则可以根据企业的实际情况而定，甚至搞平均主义也无伤大雅。

二是对不同的人员应该采取不同的薪酬和激励方式。因为不同的薪酬方式对不同的人有不同的激励作用。比方说，销售人员可以采用低工资高奖金的薪酬方式，可以刺激销售人员不断寻找新的销售商机，如果销售人员采用高工资低奖励的薪酬方式，则对于激发销售人员的积极性不利。对管理人员则可以采用高工资低奖金，以利招聘到优秀人员，因为对于一般管理人员来说，年终的奖金则显得遥远和不可靠。再者，一般管理人员年终奖金的相对过高，则员工对于年终考核的项目会锱铢必较，而对于不便考评或无法考评的项目就怠于应对，不利于企业长期稳定发展。对于技术人员应该鼓励技术创新，属企业必不可少或者关键的技术人员可以以技术入股，让技术作为股权拥有回报，这样既可以提高技术人员待遇，稳定技术队伍，又可以防止技术泄密，避免竞争对手挖角拉人。作为高层管理人员，可以鼓励其增资入股，也可以利用期权作为奖励，这样一来，既可以避免经营者为了眼前的利益而放弃长远利益，更有利于管理队伍的更新换代。因为，更优秀的人才进入管理层可以给原管理者的期权带来更多的收益。需要说明的是管理层享有期权和员工普遍持股是两个概念，员工的普遍持股恰恰使“大锅饭”变成了“二锅饭”，管理层将会因为股权的变小，更加疏于关心企业的长远利益而斤斤计较于眼前利益。因此说，这两者是一对矛盾，正好此消彼长，所以不能用员工的普遍持股来代替管理层的期权。

三是根据不同生产要素的贡献确定年终奖金的分配。企业一般到年底都要拿出一部分盈余来给员工作奖金，但是这笔钱应该怎样分配，往往成了各个部门争执不下的话题，甚至公说公有理，婆说婆有理，结果钱分下去了，意见也多了起来。笔者认为，企业的奖金的分配，应主要看新增利润来自何种生产要素，视不同要素贡献的大小再来划定奖金分配的比例。当然，就大多数企业而言，资本的贡献企业家管理经营的贡献是巨大的，但企业利润的未分配部分就可以看作是对其贡献的奖励，因而无须赘述；笔者要强调的是诸如劳动、技术、管理、销售等不属于资本方的要素的贡献比例。比方说，企业当年新增利润产生，主要是由于技术人员的技术创新或工艺改进创造的，那么技术创新者理应占到较大的奖金比例；如果企业在与去年各方面情况都基本相似的情况下，由于高层管理人员的精心经营而出现大幅的业绩上升，那么高层经营者就应该享受到更高的奖励；在当今商品过剩的年代里，销售人员的主观能动性往往是商品能否销得出去的关键，因此是由于销量大幅提高而带来的新增利润就应该给销售人员留足相当的份额；如果新增利润主要来自于在简陋条件下的生产再扩大，一线工人忍受了比平时更多的高温高寒，那么年终奖金就更多地应该向一线工人倾斜，否则来年企业就有可能面临招工难的窘状。也就是说，年终奖金（薪酬的一部分）的分配应该根据不同的生产要素所起的作用来合理分配，这样才能体现薪酬制度的公平性。

四是改革代理人的薪酬回报方式。企业做大了，仅靠老板的力量是远远不够的，必须聘请能人志士来共同经营管理。这就产生了一个多层代理的问题，即董事长委托总经理管理，总经理委托中层干部来管理。有了代理，就有代理成本的问题产生，因为，代理人的利益与委托人的利益并不是永远一致的，有的时候代理人可能会为了自身的利益而牺牲企业的利益，或者为了眼前的利益而牺牲长远的利益。比如，有时候花了不该花的钱，有时候会多花可以少花的钱，代理人一般都乐意这样做，因为这是用委托人的钱为自己培植社会资源。由于信息不对称，委托人无法判定这种钱究竟该不该花。反对，有可能导致事情办砸，委托人的利益受损；支持，有可能花了不该花的钱，还是委托人的利益受损。有的时候，委托人与代理人对同一问题往往有不同的看法，比如，这笔钱是不是该花？该花多少？该花在哪个方面？仁者见仁，智者见智。但是，代理人顾忌委托人的权力，再加上与自己的利益并不直接相关，往往会言不由衷地放弃自己正确的观点而支持委托人的观点，结果导致企业受损。为了改变管理成本居高不下的状况，同时也是为了使代理人的薪酬与贡献更加确切地挂钩，企业可以让代理人自己独立经营或管理某个部门生产某个产品，然后再花钱从代理人手中购买该种产品，代理人的薪酬就体现在其出售产品利润中。代理人因为有了成本压力，人员会更加精干，制度会更加健全，效益肯定会显著提高。这样做，企业虽然增加了一些交易成本，但大大减少了代理成本，从长远看对企业更有利。其一，迫使代理人对其所属部门不断进行管理创新，因为每个管理细节与代理人的经济利益挂钩，代理人会有更大更持久的动力，管理得越精细，代理人的收益就越高；其二，企业减少了管理成本，因为部门产品的生产经营权仍归企业，企业可以根据管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低购买成本，很快就能使交易成本小于代理成本。

薪酬制度对外的竞争力问题，其实还是比较容易解决的，只有有钱和舍得花钱，一般都能找到合适的人才，但是人才来了是否留得住，是否干得久，是否具有持久的工作热情，则取决于薪酬制度对内的公平性！要真正做到薪酬制度对内的绝对公平，这也是不符合实际情况的，摆在众多企业面前的路只有不断地对薪酬制度进行修改与完善。
最要提醒各位企业管理者的是，加钱不是万能的，公平也是重要的！